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Formación contínua de directivos |
Autor: José Enebral Fernández
1. Un repaso por los métodos de formación
Me refiero, sí, a los métodos de formación (aula, e-learning, outdoor, acroamático, lecturas, shadowing, coaching...) utilizados en grandes empresas, porque, en este aspecto y en otros, vivimos un momento crítico dentro de la evolución de la formación continua, especialmente en lo referido a directivos y knowledge workers. Vistos, por ejemplo, los movimientos del sector de la consultoría de formación, caben ciertamente reflexiones. Sobre todo, parecen necesitarse referencias: ¿qué se persigue realmente con los cursos y demás acciones formativas?, ¿qué se entiende por “desarrollo” de directivos?... El aprendizaje y desarrollo permanente parece inexcusable, pero, ¿se obtiene retorno de la inversión, o al menos de la expectación? ¿Cuál es el papel de las áreas de Recursos Humanos en esta materia? ¿Y el de los individuos? ¿Hay mercado para todas la consultoras del sector? ¿Se mueven (como dicen algunos proveedores) las grandes empresas por precio, y no por calidad? ¿A qué responde la repentina predicación del blended learning?
Con la llegada del e-learning, pareció avivarse la competencia entre métodos, pero también cabría hablar abiertamente de lucha encendida por los millones de euros que las grandes empresas ponen en el mercado (leí que Telefónica invertía este año 10 millones, sólo en e-learning)... Deberíamos pensar que las grandes empresas eligen método y proveedor pensando en la eficacia de la formación, tal como la entiende Kirkpatrick, pero ya sabemos que ésta se ha estado utilizando también como premio, como ocasión de establecer relaciones, como medio de mejorar el expediente o currículo...
A pesar de importantes opiniones contrarias, creo que la eficacia viene tanto o más del contenido del aprendizaje que del continente (método); pero lo cierto es que el sector parece organizarse por métodos: se asocian los proveedores de e-learning, se asocian los coaches... Desde luego, podemos aceptar que para un propósito determinado, hay métodos más idóneos que otros, pero no descarto que a veces se elija antes el método que el contenido. En suma, parece oportuno echar un vistazo a los distintos métodos en competencia, y lo haremos tras unos párrafos introductorios sobre el significado del desarrollo y la formación.
2. Desarrollo y formación
Referido a la organización –desarrollo organizacional–, el desarrollo parece suponer una continua mejora de la eficacia colectiva, sin multiplicar para ello los esfuerzos individualmente dedicados, ni sacar de límites la tensión y la fatiga física y psíquica, es decir, con satisfacción de las personas. Exige mejora e innovación en todos los aspectos funcionales de la empresa, vista ésta como un sistema vivo (atención a lo de “sistema” y a lo de “vivo”). Exige aproximación del “nosotros” y el “ellos”, y compromiso de todos. Exige defensa del interés colectivo, y, quizá por ello, puede chocar con intereses particulares. En principio, todas las organizaciones persiguen su desarrollo y prosperidad, aunque podría haber excepciones: algunos “cambios” parecen haber consistido en “levantar la casa”.
Exige, también y por supuesto, aprendizaje y desarrollo permanente de las personas, en todos los niveles. Referido ahora ya nuestro concepto a las personas –desarrollo de directivos–, el desarrollo supone –pero recuerden que estoy intentando provocar su reflexión, aportación o disensión– un ensanchamiento del horizonte (gran angular) y un mayor alcance de visión (teleobjetivo); supone la detección (y correspondiente neutralización) de lo que les falta y sobra en su perfil profesional; supone el alineamiento con las asumibles liturgias y doctrinas propias de la organización; supone la emergencia de un autoliderazgo energizante y negentrópico, que guíe su actuación; supone maduración personal y profesional, al servicio de la colectividad. Los psicólogos del desarrollo apuntan precisamente esta orientación al bien común o colectivo.
¿Están las empresas interesadas en acelerar el desarrollo de sus personas? Cabe pensar que sí, pero probablemente no de todas: de algunas bien seleccionadas. Hay –o había– seminarios o workshops para casi todos (ahora a veces sustituidos por cursos on line de poco éxito); pero sólo traslados a otros países, o al headquarters, o participación en másteres, o coaching profesional, o shadowing, para unos pocos: lo necesario para asegurar los relevos. Yo diría que hay aseguramiento del relevo generacional, pero no hay suficiente desarrollo de las personas.
Temo que a menudo se confunde, o por lo menos se funde, el desarrollo con la formación, pero recordemos que la formación de directivos apuntaba por un lado a conocimientos y hard skills, y por otro a fortalezas y soft skills, todo ello, salvo objetivos periféricos, persiguiendo la eficacia. Yo casi echaría en falta una formación orientada a una mejor calidad de vida en el trabajo, porque al final la eficacia y la satisfacción son sinérgicas y nutren el deseable círculo virtuoso, frente al vicioso de la fatiga psíquica, el estrés y el bajo rendimiento.
3. Las distintas fuentes de formación directiva
