El artículo pretende llamar la atención sobre los métodos más practicados, pero hay algunos más que tienen su interés para los usuarios, y sobre los que también conviene detenerse. Por otra parte, yo podría estar mal informado sobre cuáles se practican más, y además tiendo a pensar en jóvenes directivos y directivos intermedios, y no tanto en altos directivos (que también pueden aprender cosas). 

El outdoor tiene, sin duda, su interés, como lo tiene el turismo de incentivos, combinado por ejemplo con un seminario sobre la intuición, o con un kick-off meeting; pero no está muy presente en la lucha por el grueso de los presupuestos. Creo que contribuye bien a la oxigenación, la relación entre directivos e incluso al autodescubrimiento –lo que es importante–, pero no sé si tanto al aprendizaje. Prueben el outdoor si no lo han hecho, pero esfuércense en extraer enseñanzas. También lo veo como complemento de la formación en aula, pero les recuerdo que reflexiono por escrito para alentar sus propias reflexiones, coincidentes o no con las mías. 

Los workshops mayéuticos parecen a mitad de camino entre la formación en aula y el coaching, pero también encajan en la idea de coaching grupal. No descartan –sino que le dan paso– la posterior etapa de coaching individual, a la que quizá no se llegaría si no se conocieran las ventajas de la técnica utilizada. Creo que esta modalidad, aunque de momento parezca más esotérica que exotérica, puede extenderse en las empresas, y yo mismo, como consultor, me estoy especializando por si acaso. 

El shadowing parece relacionado (dentro de la formación de directivos) con los relevos. Como se practica parcialmente y sin suficiente conciencia de ello, el rendimiento es bastante mejorable, en general. Los shadows puede sentirse incómodos en presencia de terceros, y los observados no presentan siempre el necesario perfil de buen tutor, de modo que debe cuidar el método, si una organización lo adopta, tanto para relevos en puestos directivos como para la polivalencia o multi-skilling. 

El traslado temporal al headquarters era una práctica habitual en multinacionales, pero podemos referirnos a todas las variantes habituales en las grandes y medianas empresas. Uno se va a otra ciudad o país, aprende (o enseña, o ambas cosas) y vuelve, normalmente a un puesto mejor. No todos los traslados responden al objetivo de aprender, pero siempre se aprende algo. Aunque no se aprenda mucho, parece que nadie discutirá un ascenso a quien haya estado una temporada junto a la Alta Dirección de la empresa, o en algún departamento de cierta elite, o simplemente en un destino lejano (ya se sabe que un experto es un señor que viene de lejos). 

La enseñanza acroamática debería también merecer mayor atención, porque, me parece a mí, transmite experiencia. Creo que siempre hay alguien dispuesto a contarnos historias de interés, aunque quizá les falte a ellos concisión y propósito, y a nosotros paciencia, curiosidad y capacidad de extraer enseñanzas. Hay, desde luego, excelentes storytellers. Hace poco estuve escuchando a los gurús en el Expomanagement´2004 de Madrid, y creo, sí, que los casos allí abordados de algunas grandes empresas, bien relatados, resultan muy aleccionadores. Yo mismo he difundido en Internet un caso (sobre un aleccionador management buy out realizado con Gestlink) que, para mi sorpresa, parece haber tenido muchas lecturas.