Hr. Reinhard Habecker

 

Revista Benchmark: Hr. Habecker, was ist der Auslöser in einem Unternehmen zur Einführung einer Benchmarking-Systematik?

Im Vordergrund steht die Verbesserung des operativen Ergebnisses eines Unternehmens, dieses ist der Garant für Wachstum und sichert die wirtschaftliche Zukunft. Deshalb wird der Erfolg des Managements am Betriebsergebnis gemessen. Unabhängig von der Branche gibt es in jedem Wirtschaftsunternehmen einen ständigen Verbesserungsbedarf hinter dem sich ein Verbesserungspotential verbirgt. Das Management steht vor den Problemen:

Hierfür bieten die Methoden des Benchmarking die idealen Voraussetzungen, denn die Ergebnisse beruhen auf dem Leistungsvergleich des Unternehmens mit ausgewählten Mitbewerbern, daß heißt, die Leistungsfähigkeit des Unternehmens wird an den aktuellen Bedingungen des Marktes gemessen. Gleichzeitig wird durch Benchmarking im Unternehmen, auf allen Ebenen und in allen Geschäftsbereichen, ein permanenter Lernprozeß angestoßen. Ein nachhaltiger Erfolg stellt sich ein, wenn Benchmarking als permanenter Lern- und Verbesserungsprozeß verbindlich eingeführt wird. Dieses Prinzip ist übrigens nicht neu, Menschen sind von Natur aus neugierig und orientieren sich an ihrer Umwelt um vom Besten zu lernen und bereits Erreichtes zu verbessern. Die Idee einen permanenten Lernprozeß für Wirtschaftsunternehmen einzuführen liegt also nahe. Mit dem konsequenten Einsatz von Benchmarking im Unternehmen kann dieses Prinzip als Prozeß methodisch eingesetzt werden.

Revista Benchmark: Sie sprechen von der Notwendigkeit des permanenten Lernens und ständigen Verbesserns. Es gibt doch viele Medien, z.B. Internet, wo alle möglichen Informationen herausgezogen werden können, und das sehr günstig. Warum ist trotzdem der Aufwand des Benchmarkings notwendig?

Die Vorgehensweisen kann man nicht vergleichen, natürlich kann ich aus den Erfahrungen lernen, die andere gemacht und niedergeschrieben haben. Aber weder in der Fachliteratur noch im Internet steht, wo genau in meinem Unternehmen jetzt Handlungsbedarf besteht, mit welchen konkreten Maßnahmen die Probleme ergebniswirksam behoben werden können, oder wie mein Unternehmen im Vergleich zu den besten Mitbewerbern positioniert ist.

Revista Benchmark: Was war die größte Schwierigkeit bei der Anwendung und wie wurde sie überwunden?

Für das Management besteht die Hemmschwelle darin, sich den Mitbewerbern zu öffnen. Der beste Einstieg ist deshalb ein interner Benchmark, zum Beispiel ein Vergleich der Vertriebs- und Serviceleistungen eines Unternehmens in verschiedenen Regionen. Dadurch kann bereits die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens in sich verbessert werden. Bei einem externen Benchmark vergleicht das Unternehmen sich nicht mit sich selbst, sondern mit den besten Mitbewerbern im Markt. Hierfür muß zwischen den teilnehmenden Mitbewerbern ein Vertrauensverhältnis bestehen. Das ist meist dann gegeben, wenn in bestimmten Bereichen strategische Partnerschaften vereinbart wurden. Ein weiteres Problem liegt darin, die Leistungen unterschiedlicher Unternehmen vergleichbar zu machen. Dafür müssen aussagefähige Kennzahlen definiert und zu einem Benchmarking-System vernetzt werden. Das erfordert zunächst umfangreiche Vorarbeiten, die von Fachleuten mit ausreichender Erfahrung durchgeführt werden sollten. Das Management dieser Unternehmen muß die Einführung des Systems aktiv begleiten. Die Mitarbeiter aus den beteiligten Unternehmen sollten rechtzeitig informiert werden und die Möglichkeit haben, das Design des Benchmarking-Systems mitzugestalten. Das System muß vor dem endgültigen Einsatz einem Praxistest unterzogen werden, die Plausibilität der zur Berechnung der Ergebnisse herangezogenen Daten muß gewährleistet sein, bevor die endgültige Auswertung angestoßen wird. Der erste Praxiseinsatz sollte als Pilotphase verstanden werden.

Revista Benchmark: Wo gab es bei den menschlichen Seite Schwierigkeiten?

Die Akzeptanz der Vorgehensweise bei den Betroffenen ist vor allem ein psychologisches Problem. Benchmarking wird vom Management oder den Investoren angestoßen, um konkrete Hinweise für Schwachstellen im Unternehmen zu erhalten und diese durch gezielte Maßnahmen zu beheben. Wenn das Wort Benchmarking im Unternehmen fällt, denken die Mitarbeiter zunächst an Personalabbau und sind verunsichert. Dazu kommt das Gefühl, sich einer Kontrolle unterziehen zu müssen deren Kriterien man nicht durchschaut. Ein weiterer wichtiger Punkt den es zu berücksichtigen gilt, ist die Unsicherheit vieler Mitarbeiter vor Änderungen in ihrem angestammten Arbeitsbereich. Die seit Jahren praktizierte Vorgehensweise wird als optimal und nicht verbesserungsfähig angesehen. Die Schwierigkeit des Managements besteht darin, diese psychologischen Barrieren von vornherein zu beseitigen, das Thema Benchmarking offen in das Unternehmen einzubringen und mit Motivierungsmaßnahmen zu verbinden. Entscheidend dabei ist die Kommunikation der verwendeten Formeln zur Berechnung der Kennzahlen mit denen die Leistungen gemessen werden. Wenn von den Mitarbeitern wirksame Verbesserungsmaßnahmen eingefordert werden müssen sie verstehen, wie die Berechnung der Kennzahl durchgeführt wurde. 

Revista Benchmark: Kann überhaupt so weit verglichen werden? Ist es nicht oft ein Vergleich zwischen Äpfel und Birnen?

Ob ein Vergleich im Sinne des Benchmarking überhaupt möglich ist wird oft bezweifelt. Jedes Unternehmen hat seine Besonderheiten die sich, auch bei gleicher Geschäftstätigkeit, scheinbar jedem Vergleich entziehen. Die Befürworter sind der Ansicht, daß gerade diese Unterschiede für einen permanenten Lernprozeß wertvoll und nutzbar sind. Das ist für viele Branchen der Fall, wenn bestimmte Regeln eingehalten werden. Es gilt vor allem die aus den unterschiedlichen Vorgehensweisen gewonnenen Einsichten auf die Gegebenheiten des eigenen Verantwortungsbereichs zu Übertragen, zu verbessern und Fehler zu vermeiden. Es wäre vermessen zu behaupten, die Methoden des Benchmarking ließen sich problemlos für alle Bereiche der Wirtschaft anpassen und erfolgreich anwenden. In manchen Branchen kann nur in Teilbereichen eine entsprechende Vorgehensweise implementiert werden, es gibt aber auch Fälle, in denen der Einsatz dieser Methoden völlig abwegig ist und vermeintliche Resultate nur durch willkürlich konstruierte Um- und Nebenrechnungen zustande kommen. Dabei gerät die ursprüngliche Zahlenbasis aus dem Blickfeld und wird bis zur Unkenntlichkeit verwischt, ein realistischer Ansatz für sinnvolle Verbesserungsmaßnahmen ist dann nicht mehr gegeben.

Revista Benchmark: Wie hoch schätzen Sie in Prozent ist das Verbesserungspotential im ersten Jahr einer richtigen Anwendung?

Hier muß zunächst unterschieden werden zwischen theoretischem und tatsächlichem Verbesserungspotential. Das theoretische Verbesserungspotential bezieht sich auf die reine Berechnung des Unterschiedes im Vergleich zu der Kennzahl des Besten und ist unrealistisch. Es kann nur als Indikator für Verbesserungsmaßnahmen herangezogen werden. Es kommt nun darauf an, welche konkreten Verbesserungsmaßnahmen als sinnvoll erachtet werden und realistisch umgesetzt werden können. Das tatsächliche Potential ergibt sich aus der mittelfristigen Auswirkung der Maßnahme, abzüglich der Kosten für die Umsetzung. Das ist schwer zu beziffern, grundsätzlich gilt, je größer das Unternehmen, desto größer das Potential. Allerdings kann davon ausgegangen werden, daß die Lerneffekte bei den Beteiligten für zusätzliche positive Effekte sorgen.

Revista Benchmark: Ist ein interner Benchmarking überhaupt geeignet, um ausreichende Verbesserungspotentiale zu erkennen?

Wie gesagt ist der interne Benchmark der ideale Einstieg für ein Unternehmen, um sich grundsätzlich mit der Methodik und der Problematik des Benchmarking auseinanderzusetzen. Schon die Aufbereitung bekannter Daten unter dem Gesichtspunkt des Benchmarking vermittelt neue Einblicke. Im Allgemeinen wird angenommen, daß innerhalb eines Unternehmens der Lerneffekt relativ gering ist, aber die Praxis hat gezeigt, daß auch in diesen Fällen erhebliches Verbesserungspotential gehoben werden kann. Außerdem erhält das Management verläßliche Daten bezüglich realistischer Zielsetzungen für das Unternehmen.

Revista Benchmark: Wie beurteilen Sie die anderen BM-Systematiken im Vergleich

Andere Benchmarking-Ansätze als der bisher von mir praktizierte ist mir nicht bekannt, grundsätzlich aber gilt:

Revista Benchmark: Welche Vorteile sehen Sie in der Beauftragung eines beratenden Unternehmens?

Mit der Durchführung eines Benchmarking-Projekts sollte ein externes Unternehmen beauftragt werden, zum Beispiel eine Unternehmensberatung, denn das fachliche Know-How ist in den Unternehmen in der Regel nicht vorhanden. Außerdem kann eine rein interne Sicht auf die Analyse der Geschäftsabläufe einer neutralen Betrachtung hinderlich sein. Wichtig ist dabei, daß die externen und die internen Mitarbeitern ein Team bilden, die Vorgehensweise des Projekts gemeinsam erarbeiten und den Mitarbeitern im Unternehmen vermitteln, um die Akzeptanz zu gewährleisten.

Revista Benchmark: Wie funktioniert der Kern Ihrer Systematik?

Die Abhängigkeiten der Geschäftsvorfälle und ihre Auswirkungen auf die Berichterstattung werden in den richtigen Zusammenhang gebracht und daraus werden aussagefähige Kennzahlen gebildet. Diese Kennzahlen sind Bewertungskriterien unabhängig von der individuellen Ausprägung der Geschäftstätigkeit innerhalb einer Branche. Die Kennzahlen der Teilnehmer werden für jedes Benchmarking-Kriterium miteinander verglichen und ein Ranking der Teilnehmer wird für jedes Kriterium erstellt. Aus den Unterschieden können theoretische Verbesserungspotentiale errechnet werden. Potentiale sind Indikatoren die Schwachstellen aufzeigen und gleichzeitig Ausgangspunkt für gezielte, nachvollziehbare Verbesserungsmaßnahmen. Welche Maßnahmen sinnvoll sind, erfährt man durch Transfer of Best Practice, der Beste im Ranking vermittelt sein Know-How an die Teilnehmer, die sich in diesem Bereich verbessern wollen. Da nicht einer überall der Beste sein wird, profitieren alle Teilnehmer davon.

Revista Benchmark: Sie haben von weiteren Verwendungen gesprochen. Können Sie diese näher erklären?

Man kann so eine Systematik auch umkehren und das Geschäft auf diese Weise simulieren, das ist sinnvoll für Budgetierungen und mittelfristige Planungen. Für ein neues Geschäftsjahr werden Ziele definiert, das heißt, bestimmte Kennzahlwerte sollen erreicht werden. So kann der zu erwartende Geschäftsverlauf zum operativen Ergebnis hochgerechnet werden.

Revista Benchmark: Wie kann die Geschäftsführung daraus profitieren?

Die Geschäftsführung kann sich durch die klare Definition der Kennzahlen jederzeit einen Überblick verschaffen, in welchen Bereichen des Unternehmens Verbesserungsaktionen sinnvoll und notwendig sind und ob die geplanten Geschäftsziele erreicht werden können. Bei Abweichungen kann sofort mit Maßnahmen zur Ergebnissicherung reagiert werden. Durch die systematische Darstellung des Geschäfts in einem System von Kennzahlen werden die Geschäftsabläufe transparenter. Dadurch wird die Geschäftsleitung bei komplizierten Entscheidungsprozessen entlastet.

Revista Benchmark: Bedeutet die Übernahme des Reporting in eine Benchmarking-Systematik nicht eine erhebliche Umstellung für einen Geschäftsführer und welche Vorteile sollte er davon persönlich haben?

Das Reporting folgt den gesetzlichen Vorschriften, diese Struktur der Geschäftszahlen entspricht aber in der Regel nicht den Anforderungen eines Performance-Vergleichs im Sinne des Benchmarking. Außerdem müssen für einen Benchmark noch zusätzliche Daten hinzugezogen werden, zum Beispiel Produktdaten. Für ein aussagefähiges Kennzahlensystem muß deshalb eine Überleitung der Reporting-Daten vollzogen werden. Das bedeutet zusätzlichen Aufwand, bringt aber entscheidende Erkenntnisse für die Steuerung des Geschäftes in der Praxis. Mit der Benchmarking-Systematik kann ein Management Information System abgeleitet werden, das alle wichtigen Daten in graphischer Form übersichtlich präsentiert als entscheidungsfähige Vorlage. Der Geschäftsführer kann damit auch seiner eigenen vorgesetzten Ebene transparent und detailliert die von ihm erzielten Erfolge glaubwürdig nachweisen. 

Revista Benchmark: Wieso ist das Controlling für Sie so wichtig und wo würden sie es organisatorisch einbetten?

Im Unternehmen dient Controlling der Ergebnissicherung des jeweils laufenden Geschäftsjahrs, deshalb ist es dem Finanzbereich der Geschäftsleitung zu unterstellen.

Revista Benchmark: Hr. Habecker – wir danken Ihnen für das Gespräch